讓品牌變顧客的 他就死忠掏錢

讓品牌變顧客的　他就死忠掏錢

全世界最受歡迎的職業足球比賽是英格蘭超級聯賽（簡稱英超），而英超中最知名的球隊則屬曼徹斯特聯隊（簡稱曼聯），這支外號「紅魔鬼」的球隊不但有比中華民國還要悠久的歷史，在球場上更有十五次冠軍、一九九三年至二○○三年十年間拿過八次冠軍的輝煌紀錄。
方法一：把球迷當客戶服務　友誼賽當正規比賽，擄獲中國球迷

不過，在球場勝負之外，曼聯的成功可以媲美任何一家國際級成功企業。曼聯於一九九一年在倫敦股市掛牌上市，它去年獲利高達八千二百萬美元（約合新台幣二十七億七百萬元），是全世界最會賺錢的足球隊；富比世（Forbes）今年三月的調查也顯示，曼聯的市值高達十三億七千萬美元（約合新台幣四百五十二億三千萬元），比美國職棒大聯盟第一豪門紐約洋基隊還高出三億美元。
能賺大錢，是因為曼聯不只會踢球，更懂得企業品牌行銷。它在球迷間建立起「曼聯是我的！」（ManUtd are the team for me，支持曼聯的一首歌名）的成功品牌行銷，讓它的獲利能傲視群雄。
從一九八○年代起，英超足球比賽開始透過電視畫面傳播到世界各地，當時的曼聯老闆愛德華茲（Martin Edwards）已認識到足球將逐漸產業化，僅靠足球場上的勝負帶來的門票收入已不敷所需，如何讓電視機前面那些不同國家的觀眾支持曼聯，更把「球迷」變「顧客」，甚至認同「曼聯不只是一支球隊」，進而心甘情願掏錢買曼聯的產品，才是永續經營之道。
要球迷死忠支持，感受到「曼聯是我的球隊」，曼聯行銷總監崔彼得（Peter Draper）指出，開發市場經營品牌的法門是：「要在最大程度上服務球迷，增加球迷的歸屬感。」所以，除了正式比賽、各種球隊認同商品的開發之外，曼聯積極創造能夠讓全球球迷能直接接觸球隊，甚至參與經營球隊的機會，讓他們感受到球隊不是高高在上，而是「我的」。

例如，曼聯在去年七月至中國北京訪問，儘管只是友誼賽，從一進入中國開始，曼聯從上到下都不斷強調「這是曼聯非常重要的熱身行程」。和中國當地球隊踢友誼賽前，曼聯還先進行了兩場訓練，雖然對手實力略遜一籌，曼聯比賽時卻仍派主力陣容上場，賽後也進行放鬆訓練，幾乎把它當正規比賽在踢。
在賽事以外，曼聯出席中國當地的商業贊助活動也只有三場，和聯合國兒童基金會合作關注中國兒童的公益活動才是重點，曼聯「尊重當地球迷、關心當地兒童」的形象也跟著傳播出去，更加深了中國球迷對曼聯的認同。
這也說明，為何曼聯在全球有五千三百萬球迷，其中一半是在亞洲地區，比在英國本土的六百萬球迷還多；不只如此，曼聯還是行銷全球的名牌商品，據市場調查機構FutureBrand二○○四年公布的報告，曼聯的品牌價值為二億八千八百萬英鎊（約合新台幣一百八十億元），比第二名的西班牙足球豪門皇家馬德里（Real Madrid）還高出一千萬英鎊（約合新台幣六億三千萬元）。
著名的行銷學理論學者科特勒（Philip Kotler），曾把品牌定義為「品牌是企業為利益相關者創造價值的指示器」，而手段則是對利益相關者「全方位行銷」，曼聯在足球以外所推出的各種創新球迷服務，正是科特勒這個理念的最好例證。
方法二：主打「曼聯是我的」　開設儲蓄專戶，讓球迷參與經營
曼聯不僅對球迷推出自己的信用卡，還對球迷開辦金融服務，例如曾推出「球迷儲蓄」計畫，讓球迷認為自己參與了曼聯這個集團的運作，結果曼聯收到五千萬英鎊（約合新台幣三十一億五千萬元），光靠曼聯在英國的球迷就足以養活一家銀行。此外曼聯也提供個人不動產貸款、汽車保險、私人貸款等金融服務。

曼聯這個鑲金品牌固然吸引許多國際大企業青睞，像耐吉（Nike）、百事可樂（Pepsi Cola）、伏得風（Vodafone）等都曾是曼聯的贊助廠商，但它打品牌不只著眼大企業，其行銷總監崔彼得曾公開說：「曼聯不缺錢，不想靠一場比賽撈一筆就跑，曼聯開發市場，更重視�